主體是人

　　 “人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”一條被明確寫進了《華為基本法》，這也成為華為培訓人才的宗旨和目標。任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長?！?/p>

　　 華為強調，雖然人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學習。讓人力資本增值的一條途徑是培訓，而華為的培訓體系經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)自成一派。

　　 任正非對于培訓有一個精辟的見解：“技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。成功者主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。”可見，華為培訓的本質或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們自我學習的能力。

　　 華為旨在把自己打造成一個學習型組織，因此建立了一套完善的、以華為大學為主體的華為培訓體系，集一流教師隊伍、一流教學設備和優(yōu)美培訓環(huán)境于一體，擁有千余名專職、兼職教師和能同時容納3000名學員的培訓基地。

　　 華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；培訓不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時，華為還建立了網(wǎng)絡培訓學院，培養(yǎng)后備軍。

　　 二、學習動力

　　 如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

　　 譬如，華為的軟件工程師可以從一級做到九級，九級的待遇相當于副總裁。新員工進來后，如何向更高級別發(fā)展、怎么知道個人的差距？華為有明確的規(guī)定：比如一級軟件工程師的標準是寫萬行代碼、做過什么類型的產(chǎn)品等。有明確的量化標準，新員工就可以根據(jù)這個標準進行自檢。

　　 任職資格制度的實施較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標準的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕照的作用，有新的能力了，便可以應聘相應職位。

　　 除任職資格制度外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”的承諾——考核結果僅僅相差一個檔次，收入差別就可能是10萬元、20萬元，甚至更多，所以華為不存在“大鍋飯”問題。華為就是通過這樣的方式來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，并以此鼓勵員工不停地向上奮斗的。

　　 三、導師制

　　 華為是國內最早實行“導師制”的企業(yè)。要做華為的導師就必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化。華為的導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

　　 在華為，導師除了對新員工進行工作上的指導、崗位知識的傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

　　 四、崗位輪換與人才流動

　　 華為員工的個人成長呈“之”字形，即一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會從全局考量，全流程地考慮問題。

　　 任正非一直強調干部和人才的流動，不僅在華為形成了例行的輪崗制度，還要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的優(yōu)秀團隊。

　　 五、授權與決策

　　 華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度、抓住機會、取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向有正確的把握；平臺部門對一線組織能形成有效支持；“班長”們具有調度資源、及時決策的權力。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內），決策方式扁平、運營高效。這樣，戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的“班長”們，就會在戰(zhàn)爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

　　第五章 C&B：用薪酬福利撬動企業(yè)戰(zhàn)略

　　 各個行業(yè)的競爭愈演愈烈，人才的吸引與保留成為企業(yè)競爭的關鍵，而新生代員工對“幸福感”有更高的要求，薪酬福利如何能起到更重要的作用？這就要求我們要把“職場幸福感”落到實處，不僅僅是企業(yè)“做到”，更要讓員工“看到”“聽到”“感受到”。和諧的工作環(huán)境與勞動關系、有競爭力且可持續(xù)發(fā)展的薪酬、多樣化的員工福利、多元化的成長平臺等，可以不斷提升員工的職場幸福感，讓員工有更多的獲得感。

　　 在企業(yè)管理中，如何讓薪酬更好地發(fā)揮杠桿作用是一個比較宏觀的話題。薪酬體系的設計是一項系統(tǒng)性和專業(yè)性很強的工作。要想讓薪酬管理發(fā)揮杠桿作用，首先應當明確“杠桿”要撬動的是什么，即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定公司在當前階段希望重點激勵的是什么。

　　第一節(jié) 從Payroll到C&B

　　 payroll（薪酬福利專員）

　　一些國際知名品牌的信譽，在中國已經(jīng)因為雀巢奶粉等事件遭受重創(chuàng)。而最近從科龍危機所引發(fā)的業(yè)界對德勤審計報告的質疑，表明這一危機，正在從產(chǎn)品領域蔓延到服務領域。

　　
當初引入世界四大知名會計師事務所（以下簡稱四大）的目的，是為了建立規(guī)范的中國會計制度、樹立行業(yè)信用。四大得到中國政府和資本市場的推崇，始于市場對國內注冊會計師行業(yè)失去信心的2001年。當年，四大與安達信通過證監(jiān)會與財政部審核，獲得執(zhí)行國內金融類上市公司審計業(yè)務的臨時許可證；證監(jiān)會發(fā)布通知，擬首次公開發(fā)行股票并上市的公司、擬在證券市場再籌資的上市公司，需提供經(jīng)國際會計師事務所審計的補充財務報告。

　　 但隨著安然事件以及東南亞危機的爆發(fā)，一些國際知名的會計師事務所開始遭到質疑。

　　 既然安達信可以置誠信于不顧貪求巨額收益，那么，其他事務所會如何行事？而聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議早先曾有一份報告指出，世界五大（安達信未破產(chǎn)前）會計師事務所在給亞洲公司進行審計時，采用較低的審計標準，而同時又以其令人尊敬的會計職業(yè)名聲簽署審計報告，給人以公司財務狀況健康的假象，說明一些事務所并沒有在上述地區(qū)提供與其收費相符的服務品質。在中國的典型案例是：2003年畢馬威因涉嫌在錦州港虛假陳述案中負有連帶責任，而被中國投資者起訴。

　　 為何畢馬威與德勤在發(fā)達國家聲譽良好，卻在中國市場受到詬病？每年進賬百億美元，卻為了區(qū)區(qū)百萬元人民幣的中國上市公司審計費做出有損信譽的事？

　　 畢馬威與德勤在中國變臉并不奇怪，任何一家市場化的公司，都會以較小的代價求取最大的利潤。利潤最大化并沒有錯，但不能不講誠信。中國目前的制度土壤為他們提供了低標準獲利平臺，也提供了寬松的法律環(huán)境，會計師事務所違規(guī)成本極低，所面臨的民事賠償責任幾乎為零。在這樣的情況下，會計師事務所順時順勢而為，以較低的行業(yè)標準在市場上獲得更大的份額，就不難理解了。

　　 而另兩個原因也值得一提。首先，在中國市場信譽受損不會給德勤與畢馬威在國際市場帶來很大的負面影響；其次，在中國的所謂四大，都是中外合作的會計師事務所，深諳中國的國情，在某種情況下，將國際標準下調為本土標準亦非不可能。

　　 當初引進四大的目的，是為了引進國際先進的行業(yè)標準與行業(yè)規(guī)范，這一目標已經(jīng)部分達成，中國一些會計審計方面的規(guī)則辦法，都是政府有關部門與四大一起商討制定的。但錦州港與科龍事件卻提醒我們，如果中國市場本身缺乏基本的監(jiān)管制度，并且監(jiān)管不力的話，即便在國際上聲譽卓著如德勤者也有可能出現(xiàn)偏差。

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