占統(tǒng)一方便面全年銷售額的近六成。隨之生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，利潤(rùn)回升，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)士氣回升，統(tǒng)一方便面進(jìn)入了良性循環(huán)。

　　可以說(shuō)，正是因?yàn)椴扇×思谢膽?zhàn)略，將原本的產(chǎn)品品項(xiàng)篩減，保留其中具有競(jìng)爭(zhēng)力、符合發(fā)展策略的品項(xiàng)，聚焦經(jīng)營(yíng)，推出老壇酸菜面這一戰(zhàn)略單品，才使得統(tǒng)一方便面重回市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)品牌行列。

　　戰(zhàn)略單品與低成本

　　根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略導(dǎo)向、品牌方向，以及市場(chǎng)的發(fā)展，完善現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場(chǎng)提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多的消費(fèi)人群及銷量，這是戰(zhàn)略單品成功的關(guān)鍵路線。在具體操作方面，不僅要充分調(diào)研、精準(zhǔn)定位、尋找獨(dú)特賣點(diǎn)和成本價(jià)位、整合包裝等，還要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線及產(chǎn)品的數(shù)量，從而保證整個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的合理化，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)，利用戰(zhàn)略單品批量生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)等低成本優(yōu)勢(shì)，逐步侵軋對(duì)手，從而達(dá)到搶占市場(chǎng)更大份額的目的。

　　格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略便是典型的成功案例。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，格蘭仕每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是位于全球行業(yè)第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕低成本戰(zhàn)略的重要因素。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是其憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線?？梢哉f(shuō)，格蘭仕微波爐之所以在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

　　戰(zhàn)略單品與“自下而上”的戰(zhàn)略

　　“自下而上”的戰(zhàn)略

　　“戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)”，一直是商界的公理，并被運(yùn)用到各行各業(yè)中。

　　然而，事實(shí)上并非如此，我們常常有偉大的想法，有了不起的戰(zhàn)略，想上宇宙，想上九天，然而關(guān)鍵的問(wèn)題是沒有一艘可以上天的船；我們想成就一番偉大的事業(yè)，但是在高談闊論之后，卻不知道哪一條路可以走。

　　當(dāng)年共產(chǎn)黨想解放全中國(guó)，但是辦法在哪兒呢？大家攻南昌、攻武漢、轉(zhuǎn)戰(zhàn)井岡山，找到了適合共產(chǎn)黨的游擊戰(zhàn)術(shù)，中國(guó)革命終于找到了屬于自己的戰(zhàn)爭(zhēng)方法論，再進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，游擊戰(zhàn)術(shù)最終全面開花，積累了力量，可以打陣地戰(zhàn)，可以打進(jìn)攻戰(zhàn)了，最終解放了全中國(guó)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在改革開放的早期，全國(guó)人民面臨溫飽問(wèn)題，如何找到一個(gè)合適的方式，讓新中國(guó)的人民至少有飯吃？這是大的戰(zhàn)略，但是具體的戰(zhàn)術(shù)呢？后來(lái)，安徽小崗村的幾個(gè)農(nóng)民冒著風(fēng)險(xiǎn)，試著分田到戶，各自耕作，效果很好，這個(gè)方法很快傳到附近的鄉(xiāng)里，小崗村的經(jīng)驗(yàn)傳到了中央，中央進(jìn)行試點(diǎn)，制定了與之相應(yīng)的戰(zhàn)略，于是全國(guó)的農(nóng)村全部實(shí)行分田到戶，農(nóng)民的積極性空前提高，從此解決了十億人的溫飽問(wèn)題。

　　再回到商界，傳統(tǒng)上，我們采用戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)的方針，即首先制定一整套的戰(zhàn)略方案，再逐層落實(shí)實(shí)施，但大量的營(yíng)銷實(shí)踐證明，這種“自上而下”的指導(dǎo)方針已逐漸失效，營(yíng)銷環(huán)境的改變使得傳統(tǒng)的營(yíng)銷技術(shù)迅速過(guò)時(shí)，消費(fèi)者需求的變化亦不能提前洞察，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展使每個(gè)行業(yè)都面臨無(wú)法預(yù)測(cè)的挑戰(zhàn)。

　　進(jìn)一步講，當(dāng)企業(yè)不能預(yù)測(cè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)時(shí)，如何去組織你的產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略？當(dāng)你的資源被限定在長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃之中時(shí)，你又如何去根據(jù)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)狀況，合理實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)效益最大化？如果不能組織起針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷戰(zhàn)，你的發(fā)展戰(zhàn)略又從何談起？

　　因此，企業(yè)應(yīng)該暫時(shí)忘記那些大而無(wú)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，將精力放到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中，以戰(zhàn)術(shù)為基點(diǎn)，根據(jù)不同類型的區(qū)域市場(chǎng)制定和組合戰(zhàn)術(shù)方法，構(gòu)成系統(tǒng)的解決方案，“自下而上”積極組織起區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，再根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r決定企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略及企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，由戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，這就是“自下而上”戰(zhàn)略的本質(zhì)。

　　在“自下而上”戰(zhàn)略的概念中，戰(zhàn)略的定義本身并沒有改變，只是戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)之間的邏輯和關(guān)系發(fā)生了變化。首先尋找到戰(zhàn)術(shù)的切入點(diǎn)——戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，再圍繞這個(gè)切入點(diǎn)展開企業(yè)的行為形成戰(zhàn)略。正如同里斯和特勞特所說(shuō)，戰(zhàn)術(shù)的持續(xù)、一致的運(yùn)用就是戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略單品與“自下而上”

　　以戰(zhàn)略單品為核心的品牌經(jīng)營(yíng)，同樣需要改變傳統(tǒng)戰(zhàn)略思考方式，要“自下而上”，由戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。推出戰(zhàn)略單品時(shí)，無(wú)論戰(zhàn)略構(gòu)想多么偉大，最終都要在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中加以檢驗(yàn)和實(shí)踐，因此，應(yīng)首先聚焦于解決市場(chǎng)終端的實(shí)際問(wèn)題，根據(jù)實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)狀況，確定產(chǎn)品創(chuàng)新甚至品類創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)方向，并依此制定嶄新的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動(dòng)資源促使戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略單品的銷售增長(zhǎng)和品牌影響力提升的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　“7-11”便利店的成功并不是戰(zhàn)略的成功，就便利店本身而言，“7-11”并沒有什么特別?

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