聚焦于動銷

　　中國企業(yè)在新品上市的時候，往往會出現(xiàn)急于求成的現(xiàn)象。他們認(rèn)為，先集中資源參加展會迅速地招商，然后再猛砸廣告費(fèi)，新品自然就會暢銷，但這只是企業(yè)一廂情愿的想法。

　　每一個戰(zhàn)略單品，從推出到爆發(fā)，都是一個漫長的過程。比如老干媽辣椒醬，從推出到年銷售6億元，用了7年；紅牛飲料從推出到年銷售1億美元，用了9年。因為戰(zhàn)略單品的爆發(fā)時限較長，所以，企業(yè)在戰(zhàn)略單品剛上市的時候，戰(zhàn)略單品建設(shè)的核心目的是集聚產(chǎn)品勢能，并付出3～5年的時間耐心培育市場。而這種培育的初期，便是促使戰(zhàn)略單品從無到有，從小到大，從慢到快地慢慢賣起來，這就是動銷。

　　戰(zhàn)略單品的首次動銷，決定戰(zhàn)略單品的命運(yùn)。因為，每一個戰(zhàn)略新品的推出，都是對原有消費(fèi)習(xí)慣和思維定式的突破，而習(xí)慣是最難改變的。消費(fèi)者在選擇一個產(chǎn)品時，往往需要經(jīng)過認(rèn)知、認(rèn)同、認(rèn)購的過程，一旦完成這個過程，消費(fèi)者就產(chǎn)生了一定的消費(fèi)慣性，比較難以改變。消費(fèi)者對過去使用或購買的舊產(chǎn)品，產(chǎn)生了思維定式，甚至是生活習(xí)慣，情感崇拜，我們稱之為“路徑依賴”。有了這種“路徑依賴”，消費(fèi)者就很難接受其他性能品質(zhì)差不多甚至更好的產(chǎn)品。

　　所以，任何新品的上市，都應(yīng)該首先突破意見領(lǐng)袖這個點，先讓意見領(lǐng)袖消費(fèi)起來。具體來講，在新產(chǎn)品剛上市時，首先引起興趣并嘗試購買的總是極少數(shù)人。在這極少數(shù)人中，有一部分是具有一定話語權(quán)和影響力的意見領(lǐng)袖、時尚先鋒。如果能集中資源培育意見領(lǐng)袖，把這些消費(fèi)種子快速拿下來，他們就可能影響其他消費(fèi)人群。而只有終端產(chǎn)品動銷了，渠道才能實現(xiàn)回貨，才能出現(xiàn)渠道的良性循環(huán)，否則，產(chǎn)品積壓在渠道和終端，不能實現(xiàn)良性回貨，新品自然就不能存活。

　　因此，戰(zhàn)略新品，甚至是任何新品在上市時，企業(yè)的首要策略不是打廣告，而是將有限的資源全部集中到渠道和消費(fèi)者重復(fù)購買這兩個環(huán)節(jié)中。首先讓渠道動起來，然后再讓消費(fèi)者動起來，打通這兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略單品才實現(xiàn)了動銷，為暢銷打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　聚焦于特定市場

　　特定市場，是戰(zhàn)略單品上市的第一個市場，或者是戰(zhàn)略單品上市后在眾多市場中做得最好的那一個。舉例來說，如果沒有在江陰、無錫、南京等特定市場的長期試點，也造就不了腦白金的熱銷。如果沒有在河北衡水等特定市場的摸索，也就造就不了六個核桃的成功。

　　其實任何大范圍暢銷的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都不是一步登天的，都是需要一個漫長而艱苦的過程，需要在局部和細(xì)分市場當(dāng)中取得突破，建立一個特定市場，然后總結(jié)特定市場成功的經(jīng)驗和教訓(xùn)，再以一個合理的節(jié)奏在更大的市場范圍內(nèi)推廣，占據(jù)更大范圍的市場，這是關(guān)鍵性聚焦戰(zhàn)略的具體運(yùn)用。

　　對于廣大的中小企業(yè)而言，聚焦特定市場是取得成功的重要途徑或方法。因為中小型企業(yè)實力有限，資源有限，資源如果不能夠得到很好的規(guī)劃和合理的利用，往往會輸?shù)煤軕K。反之，只有能夠集結(jié)全部的資源，瞄準(zhǔn)一個特定市場，才會有贏的可能。

　　進(jìn)一步分析，把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細(xì)分市場，也有利于在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務(wù)于這一特定市場的顧客，并以此獲取戰(zhàn)略單品的競爭優(yōu)勢，引爆銷量。實施這種主動性的聚焦戰(zhàn)略，盡管企業(yè)所聚焦的目標(biāo)市場的范圍和規(guī)模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顧客，特定的地區(qū)推出戰(zhàn)略單品，因而企業(yè)仍然可以獲得超過平均水平的銷量。

　　很多大企業(yè)都有這樣的戰(zhàn)略理念，即把精力集中于一個領(lǐng)域上，或是一個市場上。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們中的大部分都是能夠集中優(yōu)勢和力量采取策略的“專才”。比爾·蓋茨是專才，巴菲特是專才，肯德基是專才，可口可樂是專才，所以他們都成為了全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在國內(nèi)，專營家電產(chǎn)品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個專才，他們可以在特定的環(huán)境下制定特定的策略，來滿足特定的顧客、特定的地區(qū)，或者解決棘手的特定任務(wù)，這樣強(qiáng)大的聚焦戰(zhàn)略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業(yè)中的“巨無霸”地位。

　　沃爾瑪自建立之初就開始實施獨特的聚焦戰(zhàn)略。他們將資源集中于整體市場中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村，這一原本在別人看來無利可圖的市場區(qū)域給沃爾瑪帶來了生存和擴(kuò)展的機(jī)會。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領(lǐng)了全國的零售市場。

　　腦白金在上市推廣之初，并不是遍地撒網(wǎng)地發(fā)展經(jīng)銷商、大面積地市場推廣，而是選擇了在江蘇江陰進(jìn)行試點，把有限的資源都集中在特定市場上，然后在特定市場上開展驗證產(chǎn)品效果、驗證產(chǎn)品利益點（廣告語）、驗證營銷策略的準(zhǔn)確性、積累品牌建設(shè)經(jīng)驗、鍛煉銷售隊伍等系列工作，針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整和總結(jié)，經(jīng)過特定市場的運(yùn)作，成功在當(dāng)?shù)卮_立了腦白金的保健品市場領(lǐng)導(dǎo)地位，建立了根據(jù)地，之后，腦白金把試點市場的成功經(jīng)驗進(jìn)行復(fù)制，開始由點到面地

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