不準(zhǔn)、價(jià)格定得過(guò)高、缺少渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌難以嫁接，以及戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)是茅臺(tái)啤酒失敗的主要戰(zhàn)術(shù)原因，但究其根本，多元化的戰(zhàn)略是使茅臺(tái)啤酒落得無(wú)資金支持、有價(jià)無(wú)市、曲高和寡、最后下嫁他人的一個(gè)主因。

　　尤其值得指出的是，茅臺(tái)啤酒最大的失誤就是沉醉于茅臺(tái)白酒的成功，過(guò)度濫用“茅臺(tái)”品牌效應(yīng)，以為憑借“茅臺(tái)”兩個(gè)字就能擺平一切。茅臺(tái)白酒之所以可以走超高端路線，是因?yàn)橹挥忻┡_(tái)鎮(zhèn)才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的白酒，這與當(dāng)?shù)鬲?dú)特的水、氣候、菌環(huán)境等有關(guān)；而茅臺(tái)啤酒的生產(chǎn)廠則在遵義，除了有“茅臺(tái)”的名號(hào)，在工藝、氣候、菌類、原料等方面均無(wú)特色，與茅臺(tái)白酒沒(méi)有多少關(guān)系。茅臺(tái)品牌雖然響，但“隔行如隔山”，茅臺(tái)白酒的成功終究無(wú)法成功復(fù)制到茅臺(tái)啤酒上。因此茅臺(tái)啤酒的沒(méi)落可謂是茅臺(tái)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略的一個(gè)失敗案例，值得業(yè)界深思，引以為鑒。

　　戰(zhàn)略單品與基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念

　　概念

　　基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出的?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度，要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺(jué)到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值，要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。

　　第一種是差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色，別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

　　差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能夠建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度，顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；使購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度，建立起顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴，使替代品無(wú)法在性能上與之匹敵。

　　第二種是集中化戰(zhàn)略：將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好更有效率的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

　　集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，能有效抵御行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)，此外，由于集中化戰(zhàn)略避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突。

　　第三種是低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至低于同行業(yè)最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

　　低成本戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)，握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更大的靈活性來(lái)解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。

　　應(yīng)用案例

　　根據(jù)企業(yè)自身的狀況來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，尋找提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的途徑，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，從而使企業(yè)能夠生存并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展，這就是基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)。

　　沃爾瑪是一個(gè)以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對(duì)于連鎖商家而言，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，而商品采購(gòu)在于物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價(jià)值鏈的運(yùn)作上游刃有余，其建立了大型采購(gòu)中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）始終要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們其不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢(qián)。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪?shù)纳唐窊碛凶顑?yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球化信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的熟為人知的標(biāo)志——天天平價(jià)。

　　除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視集中化戰(zhàn)略的實(shí)施。1962年3月1日，第一個(gè)凱馬特商店在密歇根的戈登城開(kāi)業(yè)，此時(shí)正是第一家沃爾瑪開(kāi)業(yè)的前幾個(gè)月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國(guó)各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時(shí)就需要沃爾瑪做決策是選擇拼大城市，還是趁機(jī)進(jìn)入小城鎮(zhèn)？沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的集中化發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開(kāi)與凱馬特、西爾斯無(wú)意義的拼殺，并安全度過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期。在總成本

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