對(duì)于某個(gè)地區(qū)的總分銷(xiāo)商進(jìn)行考核時(shí)，可著重從以下兩個(gè)方面著手：

　　一方面，考核其對(duì)總部活動(dòng)的配合執(zhí)行和對(duì)該地重點(diǎn)商家的培養(yǎng)工作做得是否得力。

　　另一方面，考核其分管的下級(jí)商家運(yùn)作和管理的能力，包括渠道輻射與滲透能力、年銷(xiāo)售及增長(zhǎng)率等。

　　此外，總部還應(yīng)該對(duì)總分銷(xiāo)商制定“競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度，此做法既可以增加總分銷(xiāo)商的緊迫感，也可以為建立“能者上庸者下”的新總分銷(xiāo)商格局打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　（三）方案實(shí)效督察式

　　即在開(kāi)展重大活動(dòng)的時(shí)候，由總部直接派人到經(jīng)銷(xiāo)商地方銷(xiāo)售勢(shì)力處進(jìn)行督促和激勵(lì)，以保證活動(dòng)能夠扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行。

　　很多時(shí)候，企業(yè)總部都會(huì)被這樣的矛盾所困擾：再好的制度與措施在地方銷(xiāo)售勢(shì)力那里都難免出問(wèn)題，但這些異地銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)更熟悉本地市場(chǎng)的情況，其市場(chǎng)運(yùn)作能力也是很強(qiáng)的，不調(diào)動(dòng)起他們的積極性活動(dòng)就很難做好。

　　在這種情況下，激發(fā)地方銷(xiāo)售勢(shì)力的配合熱情和其能力的積極發(fā)揮顯然要比建立各種監(jiān)督制度要重要得多。

　　（四）票據(jù)沖報(bào)控制式

　　許多弱勢(shì)品牌，在活動(dòng)費(fèi)用的沖報(bào)形式上往往過(guò)于簡(jiǎn)單或缺乏審計(jì)機(jī)制。這是致使經(jīng)銷(xiāo)商等地方銷(xiāo)售勢(shì)力有太多空子可鉆的重要原因之一。

　　對(duì)于此問(wèn)題，總部可要求地方銷(xiāo)售勢(shì)力除了出具應(yīng)有的票據(jù)之外，還應(yīng)當(dāng)出具媒體廣告的刊播數(shù)量及費(fèi)用證明單、投放效果監(jiān)測(cè)表、活動(dòng)的消費(fèi)受眾參與數(shù)調(diào)查表、終端發(fā)展數(shù)量統(tǒng)計(jì)表等以證明其對(duì)經(jīng)費(fèi)的合理運(yùn)用。總部在查證了這些票據(jù)的真實(shí)性后，再?zèng)Q定是否報(bào)銷(xiāo)。

　　第四章貨流終端與人員管理策略

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)需要策略，需要各種各樣的戰(zhàn)術(shù)。但目前這種認(rèn)識(shí)幾乎已經(jīng)過(guò)了頭。

　　如看重拍腦袋、抖機(jī)靈式的點(diǎn)子營(yíng)銷(xiāo)，缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的通盤(pán)考慮；

　　如看重戰(zhàn)術(shù)性的東西，輕視市場(chǎng)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)；

　　如以眼前利益取代長(zhǎng)期的市場(chǎng)及品牌收益。

　　這些都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中本末倒置的做法，這些做法看似具有“兵不血刃”的效果，但實(shí)際上卻給企業(yè)帶來(lái)慘痛的教訓(xùn)。對(duì)那些資源掌握本就很有限，或者資源非常稀少的弱勢(shì)品牌而言，其代價(jià)就更為慘重。因?yàn)?，這會(huì)使弱者更弱。

　　【案例】WR品牌銷(xiāo)售額劇跌的緣由

　　WR品牌是個(gè)飲料市場(chǎng)的新興品牌，筆者曾擔(dān)任該品牌的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。該品牌的產(chǎn)品主要分為米酒和蘆薈飲料兩個(gè)系列，這兩個(gè)系列產(chǎn)品的口味、品質(zhì)等都還不錯(cuò)。

　　在該品牌剛面市的階段，通過(guò)“不成功便成仁”的決心和干勁，借助從銀行貸來(lái)的數(shù)萬(wàn)元市場(chǎng)推廣費(fèi)用，在其所處的省會(huì)市場(chǎng)，該品牌先從娛樂(lè)休閑場(chǎng)所、體育場(chǎng)所、各小區(qū)便民超市和各大中型賣(mài)場(chǎng)等重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始，在一個(gè)月內(nèi)將其產(chǎn)品迅速鋪到了目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)近70％的貨架。

　　有努力就有收獲，第一個(gè)月，其銷(xiāo)售額就達(dá)到了可喜的65萬(wàn)元，第三個(gè)月更達(dá)到了110萬(wàn)元，之后的兩三個(gè)月內(nèi)，該品牌的月銷(xiāo)售額都比較穩(wěn)定地維持在95萬(wàn)元左右。但在半年以后，其月度銷(xiāo)售額卻急劇下跌至50萬(wàn)元上下，幾乎僅為原月度銷(xiāo)售額的1/2。經(jīng)過(guò)一番涉及銷(xiāo)售激勵(lì)與管理、市場(chǎng)鋪貨率、產(chǎn)品上架情況和競(jìng)品舉措的內(nèi)外調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)WR品牌銷(xiāo)售額劇跌的原因，幾乎與筆者前兩年碰到的一個(gè)案例（該案例全文，請(qǐng)參閱本章第四節(jié)）有著驚人的相似。

　　這些原因就是：

　?。?）基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)不夠扎實(shí)，未能重視和落實(shí)補(bǔ)貨，以至本為自己占有的終端貨架被對(duì)手補(bǔ)缺。

　　經(jīng)過(guò)市場(chǎng)摸底調(diào)研發(fā)現(xiàn)，WR品牌的市場(chǎng)鋪貨率竟由三個(gè)月前的80％左右，飛速下滑到了42％。鋪貨上架率在一定程度上就意味著市場(chǎng)占有率，可見(jiàn)，WR品牌的衰退完全符合市場(chǎng)規(guī)律。

　?。?）理貨未能得到重視，以至自己的產(chǎn)品被競(jìng)品擠在了不受人注意的角落。

　　產(chǎn)品上架的網(wǎng)點(diǎn)本來(lái)就已不多，不少上架的產(chǎn)品又無(wú)法正常進(jìn)入目標(biāo)消費(fèi)者的視野，市場(chǎng)不遭受慘重打擊才怪。

　?。?）對(duì)銷(xiāo)售人員（含銷(xiāo)售管理人員）的激勵(lì)、監(jiān)管措施未能跟上，未能落到實(shí)處。

　　WR品牌的銷(xiāo)售人員在歷經(jīng)一個(gè)季度的沖鋒陷陣后，發(fā)現(xiàn)公司當(dāng)初所承諾的業(yè)務(wù)提成等獎(jiǎng)勵(lì)遲遲兌現(xiàn)不了，這極大地影響了從普通銷(xiāo)售人員到銷(xiāo)售管理人員的積極性。懈怠和窩工的情緒及行為開(kāi)始蔓延——許多銷(xiāo)售人員不是整天待在辦公室里看報(bào)喝茶，就是跑出去打牌或做兼職。如此，客情又怎能得到有效維系，新的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)又怎么可能增加？

　　可惜的是，大多數(shù)時(shí)間忙于銀行貸款和其他業(yè)務(wù)應(yīng)酬的WR公司的決策人，竟未能及時(shí)察覺(jué)到這些異常情況。甚至到了不得不查找病因的時(shí)候，召集銷(xiāo)售人員多番開(kāi)會(huì)，也不能肯定銷(xiāo)售額劇跌的原因到底出自哪里。這些現(xiàn)象反映出企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題。

　　本不難診斷和發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，但為什么會(huì)有許多企業(yè)一個(gè)又一個(gè)地反復(fù)上演這種“飛蛾撲火”的情況呢？

　　筆者認(rèn)為，其主要原因就在于：

　　其一，對(duì)產(chǎn)品的高效運(yùn)作機(jī)制未能建立、健全及落到實(shí)處。

　　其二，對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)與監(jiān)管不到位，這又使銷(xiāo)售系統(tǒng)缺乏基本的預(yù)警。

　　接下來(lái)，就讓我們從如何進(jìn)行產(chǎn)品貨流終端的高效運(yùn)作逐一談起。

　　第一

　　以上就是小編為大家介紹的以保證活動(dòng)能夠扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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