間。企業(yè)似乎在暗示，只要員工“買賬”，一切都沒有問題。然而，管理決策的本質(zhì)就在于，員工必須執(zhí)行這項(xiàng)決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關(guān)于其他人應(yīng)該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執(zhí)行決策當(dāng)成自己的工作才行。

　　 “推銷”又意味著正確的決策要符合“顧客”的需求，但是這種說法是不實(shí)而有害的。決策正確與否要由問題的本質(zhì)來決定，與“顧客”的期望和接受度沒有什么關(guān)系。如果決策是正確的，無論他們最初喜不喜歡決策的內(nèi)容，終究還是會(huì)接受這個(gè)決策。

　　 如果管理者必須花時(shí)間來推銷決策，那么這一定不是個(gè)適當(dāng)?shù)臎Q策，也無法有效執(zhí)行。不過，雖然不應(yīng)該把最后的結(jié)果看得太嚴(yán)重，向員工傳達(dá)決策內(nèi)容時(shí)，仍然應(yīng)該用他們慣用而且容易理解的語言來說明。

　　 盡管我對于強(qiáng)調(diào)“推銷”一詞很不以為然，不過這也點(diǎn)出了一個(gè)重要事實(shí)：管理決策的本質(zhì)就是要通過他人的行動(dòng)，來發(fā)揮決策的有效性。“做”決策的管理者其實(shí)沒有真的“做”了決策。他界定了問題，設(shè)定目標(biāo)，說明規(guī)則。他還將決策分類，搜集信息，尋找各種可行的選擇方案，并且發(fā)揮判斷力，從中選取最適合的解決方案。但是，決策必須采取行動(dòng)，才能真正解決問題，而負(fù)責(zé)決策的管理者卻沒有做到這一點(diǎn)。他只能和下屬溝通他們應(yīng)該做的事情，然后激勵(lì)他們把事情做好。只有當(dāng)下屬采取了正確的行動(dòng)時(shí)，管理者才真的做了決策。

　　 要把解決方案轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，必須讓員工了解他們和同事在行為上應(yīng)該有哪些改變，也必須讓他們了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的決策要求員工從頭做起或改變思維方式，這樣的決策顯然不合適。有效溝通的原則就是以清晰、精準(zhǔn)而明確的形式溝通，只商討重大的偏差和例外。

　　 但是，激勵(lì)是心理上的問題，因此有不同的規(guī)則。要激勵(lì)員工，必須讓每個(gè)決策在負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的員工心目中，變成“我們的決策”。也就是說，他們必須參與決策過程。

　　 他們不應(yīng)該參與界定問題的過程。管理者一開始并不清楚誰應(yīng)該參與，等到他把問題清楚界定和分類以后，他才知道決策將會(huì)對什么人產(chǎn)生什么影響。員工不需要、通常也不喜歡參與信息搜集的階段。但是負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人應(yīng)該參與尋找選擇方案的工作。他們可以提醒管理者疏漏之處，指出潛在的困難，找出可以利用而未經(jīng)利用的資源，因此改善了最后的決策品質(zhì)。

　　 正因?yàn)闆Q策會(huì)影響到其他人的工作，所以決策應(yīng)該幫助他們達(dá)到目標(biāo)，展現(xiàn)更好的績效，發(fā)揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應(yīng)該只是為了協(xié)助管理者更好地經(jīng)營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感。

　　決策的新工具

　　 到目前為止有關(guān)決策的討論內(nèi)容一點(diǎn)都不新；相反，我只不過把幾千年來大家早已知道的事情再重述一遍而已。但是，雖然許多管理者很懂得運(yùn)用決策的方法，卻沒有幾個(gè)人真正清楚自己在做什么。

　　 由于近來的新發(fā)展，管理者了解到?jīng)Q策過程變得非常重要。首先目前已經(jīng)有一系列決策的輔助工具，這些工具都非常有用，但是管理者必須先了解工具的用途，才有辦法利用它。

　　 其次，新科技正快速改變戰(zhàn)術(shù)性和戰(zhàn)略性決策之間的平衡。許多決策在過去會(huì)被歸為戰(zhàn)術(shù)性決策，如今卻快速轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性決策，含有高度的未來性、重大的影響力，以及許多品質(zhì)的考慮；換句話說，這些決策逐漸變成高層次的決策。管理者必須很清楚自己所做的事情，而且能夠有系統(tǒng)地做決策，決策才會(huì)成功而有效。

　　 這種新工具有個(gè)令人困惑的名稱“作業(yè)研究”（運(yùn)籌學(xué)），但卻既非“作業(yè)”，也非“研究”，而是系統(tǒng)化的數(shù)學(xué)分析工具。事實(shí)上，我們甚至不應(yīng)該說這是新工具，因?yàn)樽鳂I(yè)研究和中世紀(jì)高等數(shù)學(xué)家所用的工具沒有太大的差別，只是采用新的數(shù)學(xué)和邏輯技巧罷了。

　　 因此僅僅訓(xùn)練員工懂得運(yùn)用新工具來做管理決策還不夠，管理決策終究要由管理者來制定，而且要以判斷力為決策的基礎(chǔ)。但是新工具對于某些決策階段，將帶來很大的幫助。

　　 引進(jìn)任何新工具的時(shí)候，很重要的是先說清楚新工具不能做哪些事情。作業(yè)研究和其中包含的技術(shù)──數(shù)學(xué)分析、現(xiàn)代符號(hào)邏輯、數(shù)學(xué)信息理論、博弈理論、數(shù)學(xué)或概率等──都無助于界定問題，無法決定正確的問題是什么，無法為解決方案設(shè)定目標(biāo)，也不能建立規(guī)則。同樣，新工具也無法代為決定哪個(gè)方案是最適合的解決方案，更無法獨(dú)立促使決策生效。而這些都是決策過程中最重要的階段。

　　 但是，在中間的兩個(gè)階段──分析問題和制定可行的替代方案，新工具可以發(fā)揮很大的功效。新工具可以超越管理者有限的視野和想像力，找出企業(yè)和環(huán)境中潛藏的行為形態(tài)，因此導(dǎo)出更多可供選擇的行動(dòng)方案。新工具可以顯示哪些是相關(guān)的因素（事實(shí)），哪些是不相干的因素（只是數(shù)據(jù)而已）；也能顯示手邊數(shù)據(jù)的可信度，以及還需要哪些額外數(shù)據(jù)，才能做正確判斷。新工具還能顯示每個(gè)行動(dòng)方案需要哪些資源，每個(gè)單位或部門需要有何貢獻(xiàn)。我們也能運(yùn)用新工具來顯示每個(gè)行動(dòng)方案的限制、風(fēng)險(xiǎn)和可能性，某個(gè)特定方案對其他領(lǐng)域、單位或部門的影響，以及對于投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系、瓶頸的位置和性質(zhì)又有何影響。新工具還能結(jié)合每

　　不管什么原因，近期大家最關(guān)注的危機(jī)事件可能莫過于豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動(dòng)，觀望其面對危機(jī)的態(tài)度和行為。

　　通過媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國向中國消費(fèi)者道歉。

　　然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

　　有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。

　　其實(shí)，就消費(fèi)者而言，每次危機(jī)事件就是對企業(yè)的一次大檢閱。如果你在危機(jī)面前敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)出你所秉承的精神和理念，他們也會(huì)愿意原諒你，而且你這種精神和理念會(huì)最大限度的減少你的經(jīng)濟(jì)損失，捍衛(wèi)你的品牌忠誠。否則，你會(huì)付出不可估量的代價(jià)。因此，“誠實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。而且，在這兩點(diǎn)沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。

　　然而，很多企業(yè)恰恰在這樣一個(gè)十分簡單的原則上犯錯(cuò)誤，進(jìn)而使危機(jī)事件不斷擴(kuò)大，從“危機(jī)”走向“危險(xiǎn)”，甚至因此而斷送一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。這是非?？上У?。

　　那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？筆者認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。

　　一、及時(shí)而誠懇的表態(tài)

　　很多危機(jī)公關(guān)的書會(huì)告訴你，如何評估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。

　　就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會(huì)”。這些行為對危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。

　　當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)?，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。

　　二、快速而誠實(shí)的行動(dòng)

　　快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙牛“誠實(shí)”。

　　然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。

　　更值得一提的是，豐田章男來京的說明會(huì)，在“誠實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說明會(huì)現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機(jī)會(huì)，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場會(huì)議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會(huì)的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問(注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地)，總共7個(gè)記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機(jī)會(huì)都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實(shí)”上給豐田丟分。

　　三、切莫與公眾辯論

　　當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。

　　在“5.12大地震”的捐款活動(dòng)中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。

　　當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會(huì)火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。

　　豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

　　四、一律一視同仁

　　在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應(yīng)速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

　　企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

　　根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國，他們并沒有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

　　在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國說明會(huì)上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會(huì)有不同的地方。”這就是這位跨國公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。

　　五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程

　　在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完了，而是對處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進(jìn)程。

　　豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。

　　在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。

　　因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過多追求“利益”、過多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

　　大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無論遇到什么事件，都要把“誠實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會(huì)公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會(huì)”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠。

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)公關(guān)：態(tài)度比方法更重要的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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