作并不難。至少在西方國家，年輕人轉(zhuǎn)換行業(yè)司空見慣。但是，如果某人在同一組織里干了十年以上，再想動就難了，尤其是那些工作缺乏成效的人，就更為困難。所以，一位年輕的知識工作者，應(yīng)該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔(dān)任這個工作，是不是最適合？”

　　 但是，如果他初任的職位涵蓋太小，工作太簡單，同時這職位又正是不需要經(jīng)驗，不能考驗他能做什么的，那么他根本就無法做這樣的自我檢討了，當(dāng)然也更無從回答了。

　　 每次對年輕的知識工作者進(jìn)行調(diào)查，例如軍隊里的醫(yī)生、研究機(jī)構(gòu)的化學(xué)家、工廠中的會計人員和工程師，以及醫(yī)院的護(hù)士等等。所有的調(diào)查，幾乎都得到同樣的結(jié)論：凡是最能充分發(fā)揮其長處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大都是異口同聲地埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！”

　　 年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快地變成了“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情，他們將職位設(shè)計得涵蓋范圍太窄了。

　　 3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。

　　 這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對其有個正確的評價。

　　 盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。情況通常是這樣的：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視同無用的廢紙。此外還有所謂面談考評的制度：由主管與下屬面對面地討論?？墒沁@種面談考評，事實上也從來沒有真正實行過。然而，面談考評卻正是整個考評制度的重心所在。為什么面談考評沒有人肯用呢？最近我看到一本管理新書的廣告，道出了其中一個原因：原來所有的主管都認(rèn)為面談考評是一件最令上級感到難堪的工作。

　　 今天大多數(shù)組織制定的考評辦法，其實是脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。醫(yī)生的目的在于治病，醫(yī)生重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點(diǎn)。凡是醫(yī)生都有一種想法：健康的人是不會來找他的。所以，以醫(yī)生的立場來說，找毛病是診斷疾病的一個過程。

　　 我是在與日本管理界接觸之后才開始意識到這個問題的。有一次在日本主持一個管理發(fā)展研討會，參加人都是日本大企業(yè)的高層人員。我發(fā)現(xiàn)日本根本沒有考評制度，當(dāng)時我覺得萬分奇怪。我問起他們，他們告訴我說：“你們的考評制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點(diǎn)。但在我們?nèi)毡?，由于不能因為某人有缺點(diǎn)而把他開除或降級，我們自然對考評制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最好不要知道一個人的缺點(diǎn)。我們想知道的，是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他能做些什么。而你們的考評制度，卻根本不重視這一點(diǎn)。”日本人這一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計考評制度的人士聽了，肯定會大不以為然。但事實上這正是每一位日本、美國或德國的主管，對傳統(tǒng)考評制度的看法呢。

　　 西方人士似乎不能不對日本人的成就加以深思了。我們都知道，日本有一種“終身雇用”的制度。一個人進(jìn)了一家公司，他就會逐年升遷，平均每15年薪水增加一倍。他不會隨便辭職，公司也不能把他開除。除非年齡到了45歲，或者位置升到了頂點(diǎn)，才顯出事業(yè)生涯的分歧：其中少數(shù)能力特強(qiáng)的人，可以繼續(xù)升到高級主管的位置。日本這套制度，與日本今天取得的巨大發(fā)展有什么關(guān)聯(lián)呢？答案很簡單：由于日本有這套制度，所以他們可以閉上眼睛，不看人的缺點(diǎn)。尤其是因為日本的管理者不能開除人，所以他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人了。他們看人，只看人之所長。

　　 其實，我也并不完全同意日本的辦法，那畢竟不是一套理想的制度。在那種制度下，事實上只有很少數(shù)真有能力的人才能承擔(dān)重任，而大多數(shù)的人都將成為公司的負(fù)擔(dān)。但是，如果西方國家真正打算利用我們?nèi)耸铝鲃有缘膬?yōu)點(diǎn)，看起來我們真該學(xué)學(xué)日本那套制度的精神：見人之所長和用人之所長。

　　 如果一位主管專找下屬的缺點(diǎn)——例如我們的考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團(tuán)結(jié)。許多管理者雖然實際上已把考評制度束之高閣，但是他們?nèi)匀挥忻翡J的直覺。他們認(rèn)為面談考評是找下屬的錯誤和缺點(diǎn)，因此對這種制度索然寡味。這看法的確情有可原。病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出病人的毛病，這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系?？墒?，將這層關(guān)系用到主管和下屬之間，就有不倫不類之嫌，會造成雙方無法合作。所以，管理者不肯運(yùn)用考評制度是不足為奇的?？荚u制度的確是一種錯誤的工具，用錯了地方，也弄錯了目標(biāo)。

　　文/新浪財經(jīng)專欄作家 陸路

　　 這會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部一出了問題就認(rèn)為是公關(guān)部沒有做好工作，或者認(rèn)為只是公關(guān)部應(yīng)該處理的事情。而忽略了處理事件的癥結(jié)。比如麥當(dāng)勞，供應(yīng)商從上海福喜改為河南福喜的舉動，就是為了回應(yīng)而回應(yīng)，把問題只當(dāng)成“公關(guān)的危機(jī)”在處理的結(jié)果。

　　公關(guān)危機(jī)是個偽命題

　　 不知道從什么時候開始，企業(yè)只要有負(fù)面消息，外界就紛紛嚷嚷說某某企業(yè)出公關(guān)危機(jī)了。

　　 恰逢今年又是流連不利，近期馬航事件、福喜事件、紅會與郭美美那些糾纏不清，給了各大嘴豐富的素材。今天一個業(yè)界資深人士點(diǎn)評麥當(dāng)勞[微博]的新聞稿，明天一個學(xué)者跳出來說馬航公關(guān)危機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)管控等等，好不熱鬧。

　　 而事實上，所謂公關(guān)危機(jī)是根本不存在的，充其量是有危機(jī)公關(guān)。

　　 舉例來說，麥當(dāng)勞的福喜事件實際上是產(chǎn)品安全危機(jī)和信任危機(jī)。當(dāng)然從結(jié)果上，它導(dǎo)致了企業(yè)與公眾的關(guān)系處于緊張的狀態(tài)。這也是很多人愛用“公關(guān)危機(jī)”這個詞的其中一個原因。但把企業(yè)遭曝光的形形色色的問題都統(tǒng)一稱為“公關(guān)危機(jī)”的危害是，容易讓人忽略問題產(chǎn)生的癥結(jié)，而流連于解決緊張狀態(tài)的表面。

　　 這會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部一出了問題就認(rèn)為是公關(guān)部沒有做好工作，或者認(rèn)為只是公關(guān)部應(yīng)該處理的事情，而忽略了處理事件的癥結(jié)。比如麥當(dāng)勞，供應(yīng)商從上海福喜改為河南福喜的舉動，就是為了回應(yīng)而回應(yīng)，把問題只當(dāng)成“公關(guān)的危機(jī)”在處理的結(jié)果。

　　 從企業(yè)外部來說，輿論對于所謂“公關(guān)危機(jī)”的津津樂道，充斥著陰謀論的心理。這種對事件的畸形關(guān)注的基礎(chǔ)是，把公關(guān)定義為解決問題的手段。無論是通過明地里的一篇妙手生化顛倒是非的新聞稿，或是暗地里的搞關(guān)系、壓負(fù)面等。

　　 因此甚至有人在危機(jī)時期新聞稿上的斷句上大做分析文章。這里并非要說這些研究完全沒有價值。存在即合理，再小的細(xì)節(jié)也能做出學(xué)問。這里要反對的是社會一面倒地本末倒置，把公關(guān)看成了危機(jī)的本身。認(rèn)為只要通過更高明的公關(guān)手段，就能解決危機(jī)的現(xiàn)象。這就像看一個電影，服裝固然也有研究的說道，但重要的是電影的思想內(nèi)容本身。當(dāng)然，對于內(nèi)容本身就是7000件服裝的PPT的電影除外。

　　 理想的公關(guān)在處理危機(jī)的層面上，是一種幕后工作。并非出了危機(jī)才出來工作，更不是對著鏡頭掉個淚博取同情的戲碼。而是要為企業(yè)營造一種長期的危機(jī)意識，確保各部門在日常運(yùn)營中能減少危機(jī)出現(xiàn)的可能性。并在危機(jī)真正發(fā)生的時候，確保企業(yè)負(fù)責(zé)人能及時獲得全面的信息，做出正確的實質(zhì)性決策，進(jìn)行有效的公眾溝通。哪怕是危機(jī)公關(guān)這個詞，也是要慎用的，這個詞容易讓人把危機(jī)處理看成是一種技巧，而忽略了長期的策略性思考。

　　 很多人說麥當(dāng)勞在去年315危機(jī)中公關(guān)做得很好，所以能平穩(wěn)過渡，而在福喜事件中由于公關(guān)工作有失水準(zhǔn)而把企業(yè)帶進(jìn)更深的危機(jī)。我們當(dāng)然不能否認(rèn)在具體操作上的一些差別。但本質(zhì)上，315危機(jī)是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的個體事件。

　　 在此之前公眾對于麥當(dāng)勞的信任還是不錯的，因此才能安然渡過丑聞。而福喜事件涉及的供應(yīng)商問題決定了這個事件是個普遍問題，又加接連出事產(chǎn)生的信任崩潰。哪怕有再好的公關(guān)手段，都不可能在這種情況下再次幫助麥當(dāng)勞輕松二次逃生。

　　 因此，純粹的“公關(guān)危機(jī)”是不存在的，是個偽命題。公關(guān)不是臨時解決問題的救命稻草。對于所謂“公關(guān)危機(jī)”的津津樂道，對于整個社會來說是個危險的事情。宜警惕。

　　以上就是小編為大家介紹的公關(guān)危機(jī)是個偽命題的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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