en Wischnewski，1922-2005:德國社會民主黨（SPD）曾擔任德國總理府部長的政治家。

           (5) 倫西斯·利克特（Rensis Likert，1903-1981):美國教育家和組織心理學家。

           (6) 漢斯·烏爾里希（Hans Ulrich，1919—1997）：瑞士經(jīng)濟學家。

           (7) 馬克思·韋伯（Max Weber，1864-1920):德國政治經(jīng)濟學家、法學家、社會學家和哲學家被公認為現(xiàn)代社會學和公共行政學最重要的創(chuàng)始人之一。

           (8) https://de.wikipedia.org/wiki/Führungsstil#F.C3.BChrungsstile_nach_Kurt_Lewin （2016年1月）

           (9) 虛擬風格是德語中的一種語法現(xiàn)象，具有多種功能，可來表達禮貌的詢問和建議，但有時也有矯揉造作的嫌疑。

       CHAPTER

       8 管理規(guī)則8:創(chuàng)造自己的驚嘆元素

           簡潔明了的管理規(guī)則八：用驚嘆元素取得成果。

           只有在充滿熱情和動力的工作環(huán)境中，并有成功所需的能力，你才能取得突出的成就。如果有三個F因素，即激情、客觀因素和能力可以同時出現(xiàn)，你會以熱情取得優(yōu)異的成績。這些都是你的驚喜元素。你可以把這個 驚喜元素引入公司，讓你的團隊擁有它。從那以后，動機就不再是問題了。

       驚嘆元素——讓杠桿效應輕松發(fā)揮

                   樂趣會鼓勵我們

           驚嘆元素與我們之前提到的幾個管理元素密切相關(guān)：

           * 你已經(jīng)確立了決定性的終身使命，以及你有多接近和實踐你的使命。

           * 給自己工作和公司，在工作和公司環(huán)境中找到意義。這種意義會給你帶來力量。

           * 當前的環(huán)境符合你的內(nèi)在價值觀。這決定了你的力量。

           * 你在多大程度上實現(xiàn)了真實和言行一致。這兩個方面將幫助你取得成就。

           * 這些要點反映在你的員工身上。在價值觀方面，你的員工應該和你走同一條路。

           以上所有元素都會點燃熱情的火焰。這些元素讓我們充滿激情，讓我們的頭腦快樂，釋放能量，創(chuàng)造驅(qū)動力。它們啟動引擎，讓你和你的員工進入高效狀態(tài)。你必須知道這一切，否則你就不會取得今天的成就。

           自我反思:以驚嘆元素為榜樣

           人們（在工作中）正在尋找什么樣的價值觀和個性元素的榜樣？你以前讀過這個。所以，請真誠地評價自己，并思考，作為一個簡明的領(lǐng)導者，你如何發(fā)展你的潛力？考慮到以下幾個方面。

           1. 情感和個人能力決定了一個人是否能很好地對待自己好的自我領(lǐng)導是領(lǐng)導他人的前提。

           2. 社會和人際交往能力。例如，對他人情緒的感知、對他人的關(guān)心和理解、溝通能力、解決問題的能力、道德行為、以身作則的生活方式等。

           必須不斷提高自己的能力

                   知識是會流動的資產(chǎn)

           我相信你手里拿著這本書，一定擅長你正在做的工作。我學到了很多東西，參加了各種職業(yè)培訓。你多年的工作經(jīng)驗與這些培訓相得益彰。你接受了很多職業(yè)挑戰(zhàn)，并通過這些挑戰(zhàn)得到了提升。你掌握了一系列隨時可以展示的能力，這是你非凡而不可分割的財富。沒有銀行能拿走這種財富，也沒有債權(quán)人能典當。這是個好消息！壞消息是，這些能力會一點一點地消失，時間的牙齒會咀嚼它們，它們會褪色，會有皺紋。有些人會繼續(xù)使用那些仍然華麗但已經(jīng)開始縮水的工具。有些人試圖繼續(xù)使用他們口袋里的技能來放高利貸，但世界已經(jīng)開始用新的知識貨幣進行交易。簡而言之，由技術(shù)、知識、能力、工具和戰(zhàn)略組成的美麗組合將慢慢過時。它并不總是滿足新時代的新要求，更不用說幫助你開闊新的視野，讓你用你自己的驚喜元素推動別人（比如你自己的員工）前進了。我還記得一個叫勞倫斯的人·J.彼得（Laurence J. Peter）的科學家，20世紀70年代末，他創(chuàng)造了以自己的名字命名的彼得法則（Peter-Prinzip）。這一規(guī)則主要表明，領(lǐng)導者將被提升到他們不稱職的職位，導致效率低下和發(fā)展停滯。為什么在社會和經(jīng)濟領(lǐng)域會有重大的決策錯誤？這就是原因之一。我在學生時期就讀過彼得法則（Das Peter-Prinzip）在這本書之后，我把它作為一個長期的警告放在書架上，提醒自己要成功地抵抗彼得法則的影響，我后來確實做到了。與彼得法則作斗爭意味著做以下四件事：

           1. 在前進的道路上不斷反思自己。

           2. 讓我的技能列表適合最新的職業(yè)挑戰(zhàn)。

           3. 定期從具有批評精神的智者和導師那里獲得對自己知識、知識財富和表現(xiàn)的反饋。

           4. 活到老

       面對品牌危機，相當一部分中國企業(yè)傾向于絞盡腦汁策劃各種所謂的危機公關(guān)策略，以護短的心態(tài)編制各種自圓其說的外交辭令，而日本企業(yè)則以勇敢負責的態(tài)度主動下課辭職。

       1月15日，日本糕點行業(yè)巨頭藤井林太郎宣布辭職，因為公司下屬工廠用過期的牛奶、雞蛋等原料制作糕點。同時，公司還公布了內(nèi)部調(diào)查結(jié)果，詳細公開了家丑。

       從危機公共關(guān)系的角度來看，這種危機處理方法并不聰明，只是本著對消費者負責的態(tài)度采取問責制，感謝消費者辭職，因此，公眾將企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象與危機的根源完全分離，然后接受和認同企業(yè)的負責態(tài)度。

       可以肯定的是，這種危機公共關(guān)系可以有效地恢復企業(yè)的商譽，因為在總統(tǒng)下課和公司如實公布調(diào)查結(jié)果的行為背后，揭示了對消費者認真負責的勇敢態(tài)度。對于有內(nèi)部主動糾錯機制的企業(yè)，即使在管理和就業(yè)上存在意外疏忽，消費者也很容易原諒。

       應該原諒的是藤井林太郎，他辭職了，主動下課，因為他也以勇敢的態(tài)度承擔了自己的錯誤。誰能否認，與那些護短者相比，這種辭職的主動下課不是一種偉大的美德和勇氣？可以預測，這場危機不會對藤井林太郎的個人聲譽產(chǎn)生太大的負面影響，就像它不會對唯一的品牌形象產(chǎn)生太大的負面影響一樣。

       相比之下，一些中國企業(yè)處理危機的心態(tài)，許多企業(yè)一旦危機首先想到的不是認真負責的態(tài)度調(diào)查真相，而是通過蓋減少媒體負面消息，所以那些退出能力公關(guān)公司往往成為企業(yè)危機公關(guān)合作伙伴，對于失控的負面影響，中國企業(yè)也絞盡腦汁尋找這些規(guī)劃技能，很少主動辭職等負責任行為。

       一個精神層面的原因是，一些企業(yè)家普遍缺乏敢于公開承擔過失的勇氣和思想。財富搭建的高臺，讓他們的精神和身體習慣了高高在上的飄飄，主動承擔過失成了下不來臺的主觀假想。這種與財富一起膨脹成長的自大癥，早已與中國的面子文化聯(lián)系在一起，潛移默化地控制著一些企業(yè)家的頭腦。因此，我們很少看到任何中國企業(yè)家能夠在企業(yè)危機時刻挺身而出，獨攬過錯，以至于推功過的傳統(tǒng)美德在外國鄰邦的綻放尤為耀眼。

       當然，這個問題更深層次的根源不僅在于企業(yè)家的精神層面，而且與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和決策的民主程度密切相關(guān)。由于中國企業(yè)大多是最高領(lǐng)導者，缺乏內(nèi)部矛盾的制衡，一旦外部危機對企業(yè)決策層產(chǎn)生反應，決策者本身就是負責人，除非他們有崇高的思想境界，否則這些負責人不會也很難把危機事件的解剖刀揮到自己身上。因此，我們可以看到，歐典地板的老板仍然坐在倒塌的龍椅上。

       在治理結(jié)構(gòu)和決策模式相對完善、民主的日本企業(yè)中，公司高層民主制衡不會由最高決策者自行解脫。面對代表企業(yè)整體意志的董事會，即使是企業(yè)CEO面對充滿人為災害的危機，我們不能免除責任。企業(yè)領(lǐng)導者的主動下課，換取了企業(yè)的重新站起來。與一些中國企業(yè)不同，企業(yè)領(lǐng)導者與企業(yè)一起腐朽。中國企業(yè)家應該從這種情況下的中外比較中得到深刻的警告--在成千上萬的消費者面前，勇敢負責的精神和開放的思想是解決危機的靈丹妙藥。
 

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