段，只讓那些不能成為一流人才的醫(yī)生留在醫(yī)院嗎？或者，他們是否打算徹底改革軍隊的醫(yī)療機構？我認為，年輕有前途的醫(yī)生總是會外流，除非軍方能接受這一概念，認為這是一個重要的決定。

           最后一個錯誤是只看到問題，沒有看到全貌。

           1966年，美國汽車工業(yè)突然受到攻擊。社會各界紛紛指責美國汽車不安全，行業(yè)本身一時驚慌失措。然而，事實上，美國汽車工業(yè)不僅重視車輛本身的安全，而且重視公路工程和駕駛員的培訓。在社會上，車輛事故的原因在于道路不良和駕駛粗心。這種說法非常美麗。所有與車輛安全有關的機構，從公路警察到駕駛學校，都以安全第一為共同目標；此外，這項安全運動確實取得了效果：重視駕駛安全的公路事故次數(shù)明顯較少；接受過安全培訓的司機也很少發(fā)生事故。然而，事實上，證據是，盡管每1000輛汽車或每1000公里計算的事故率一直在下降，但事故總數(shù)和事故損壞程度仍在上升。

           長期以來，我們都知道，在所有事故中，酒后駕駛或少數(shù)有駕駛傾向的駕駛員造成的事故往往占事故數(shù)量的3/4左右；這種事故真的不是駕駛學校能負責的，也不是道路不良造成的。很長一段時間以來，我們也知道，努力的重點實際上是針對那些非交通安全法規(guī)和培訓可以控制的事故。也就是說，除了道路安全和駕駛培訓外，我們還必須同時嘗試技術方法，以便在發(fā)生事故時減少傷亡。汽車制造業(yè)應該做的是，在技術方面，它不僅可以確保車輛在正常駕駛下的安全，而且還可以在異常駕駛下提高車輛的安全性。但美國的汽車制造業(yè)并沒有看到這一層。

           從上面的例子中，我們可以知道，一半的理解有時比完全不知道更可怕。所有與交通安全相關的機構，包括汽車制造商、公路安全委員會、司機協(xié)會和保險公司，都有誤解，不敢承認事故是絕對不可避免的，認為所有的事故都被忽視了安全。在這種情況下，就像我們上一代的祖母看到治療性病的醫(yī)生一樣，他們認為這種醫(yī)生在鼓勵不道德的性關系。這混淆了是非和道德。因為人們有時會感到困惑，所以有一個不完整的假設，這是最危險和最難糾正的。

           當一個有效的決策者遇到問題時，他總是首先假設問題是常規(guī)的。他總是首先假設問題是一種表面現(xiàn)象和另一個根本問題。他想找出真正的問題，而不僅僅是解決表面現(xiàn)象。

           即使問題確實是偶然的，有經驗的決策者也會首先懷疑這是否是另一個新的常見問題。

           因此，一個有效的決策者，第一步總是從最高層次的概念中尋求解決方案。如果公司資金不足，他就不會立即考慮發(fā)行最容易出售的債券。如果他認為，在可預見的未來，在資本市場的幫助下，他將創(chuàng)造一種新的投資者，并設計一種可能不存在于大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都很有能力，但拒絕服從，他就不會立即想到樹立榜樣，而是從更基本的角度建立一個大組織的概念。

           社會生活和政治生活中最明顯的事實之一是，暫時的事情往往是永久的。在第一次世界大戰(zhàn)期間，有許多這樣的例子，如英國的酒店登記制度、法國的房屋租賃控制和美國政府的許多臨時建筑。當時，人們認為最多三到五個月就會被取消，但50年后，這些臨時措施仍然保持不變。有效的經理都知道這個事實。當然，這并不意味著有效的經理永遠不會采取臨時措施。然而，他會問自己：如果這種臨時措施長期實施，我會愿意嗎？如果他的回答是否定的，他會從更基本、更理性、更廣泛的概念中尋求另一種解決方案。換句話說，他會建立一個正確的原則。

           因此，有效的管理者通常不會做太多的決定。但這并不是因為做出一個原則性的大決定需要很長時間。事實上，原則性決策通常不會比頭痛和腳痛的決策需要更長的時間。有效的經理實際上不需要做出太多的決定。他設計了一套規(guī)則和政策來解決頻繁的事件，并使用相關的規(guī)則來解決大多數(shù)問題。西方有句諺語說：法律越復雜，律師就越無能。在這樣一個國家，每個案件都將是一個獨特的案件，而不是一般法律下的案件。同樣地，如果一個經理每天都做決定，總是做決定，這只是表明他是一個懶惰和無效的人。

           決策者也經常注意是否有非常重要的事件。他必須經常問自己：這個解釋能解釋一些事件嗎？它能解釋所有類似的事件嗎？他一定經常想，這個問題的答案可能會導致什么結果？例如，它能消除事故嗎？然后觀察它是否真的消除了事故。最后，當其他非常重要的事件發(fā)生時，當他的答案無法解釋，或者當結果與預期不一致時，他回顧了原來的問題。

           事實上，早在2000多年前，希臘醫(yī)學家希波克拉底就提出了這一步驟；這是希臘哲學家亞里士多德提倡的科學方法；這也是300多年前科學家伽利略應用的方法。換句話說，這些步驟自古以來就被學者們所說和使用，每個人都可以學習和系統(tǒng)地應用時間測試的規(guī)則。

           決策的第二個要素是

       就像戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，現(xiàn)代購物中心也沒有一帆風順的企業(yè)，任何企業(yè)都有遇到挫折和危機的可能性。在某種程度上，企業(yè)在經營和發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和不可避免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。那么，如何建立有效的危機管理體系，成功地預防、處理甚至失敗，在危機中恢復和發(fā)展呢？關鍵公關董事長游昌喬創(chuàng)建的危機管理6C原則，將為企業(yè)解決問題。
一.全面(comprehensive)危機管理的目標不僅是保護公司免受損失，而且是在危機中發(fā)展。許多企業(yè)認為危機管理和業(yè)務發(fā)展是相互矛盾的，認為危機管理必然會阻礙業(yè)務發(fā)展，業(yè)務發(fā)展必須排除危機管理。因此，危機管理與業(yè)務發(fā)展分離，形成兩個皮膚。危機管理機構在制定規(guī)章制度時，往往不考慮其對業(yè)務發(fā)展的可能影響；業(yè)務部門盲目擴大業(yè)務，根本不考慮危機。綜合可概括為三個保證，即首先確保企業(yè)危機管理目標與業(yè)務發(fā)展目標一致；第二，確保企業(yè)危機管理能夠涵蓋所有業(yè)務和環(huán)節(jié)的所有危機，即所有危機都有專門和相應的職位負責；第三，確保危機管理能夠識別企業(yè)面臨的所有危機。
二.價值觀的一致性(CONSISTENT VALUES)
危機管理既有道又有藝術。危機管理的道根植于企業(yè)的價值觀和社會責任感，是企業(yè)受到社會尊重的基礎。危機管理的藝術是危機管理的操作技術和方法，需要通過學習和培訓來掌握。危機管理的道是企業(yè)危機的藝術大綱。
從根本上說，危機本質上是不可預測的.泰諾中毒后，當被問及強生公司總裁伯克是如何應對危機時，他回答說：我不認為危機是可以準備的。如何處理根植于企業(yè)價值體系的危機.
19822000年，泰諾中毒事件發(fā)生后，伯克明確表示，只有公司的文化、核心公司的價值和理念才能使公司擺脫這場危機.危機發(fā)生后，伯克每天都會見危機處理小組，每個小組成員在他的案件邊緣都有公司信條.
強生的第一條信條是：我們首先要對我們的所有產品和服務用戶負責，如醫(yī)務人員、病人、母親和其他用戶。
正是這條信條帶領強生走過了困境。
三、關聯(lián)correlative有效的危機管理體系是一個由不同的子系統(tǒng)組成的有機體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運作。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機嗎？
四、集權化centralized集權的本質是在企業(yè)內部建立一個職責明確、權責明確的危機管理機構。因為明確的職責劃分是確保危機管理體系有效運行的前提。同時，企業(yè)應確保危機管理機構具有高度的權威性，盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公平性。危機的集中管理有利于把握企業(yè)面臨的整體危機，從而將危機戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略相結合。當危機發(fā)生時，人們需要有人站起來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我該怎么做。
但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于相關部門集中精力控制各種危機。但不同的危機管理部門最終應直接對高級首席風險官負責，即實現(xiàn)危機的集中管理。
在2003年在SARS在危機中，各自的管理制度無法及時協(xié)調統(tǒng)一行動，使北京失去了應對SARS危機的最佳時機。針對這一問題，采取的措施是建立中央和地方的協(xié)調機制。在中央高層的支持下，中央和北京建立了高度集中的行政協(xié)調機制，協(xié)調北京國家機關、軍隊和北京各系統(tǒng)的行政衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS人力資源、財政資源和醫(yī)療物資使SARS防治走出各自為政的困境，順利穩(wěn)定局面，終于在6月初迎來了SARS在零發(fā)病日，人們看到了勝利的曙光。五、互通communicating從某種意義上說，危機戰(zhàn)略的引入在很大程度上取決于它能否獲得足夠的信息。危機戰(zhàn)略的正確實施取決于企業(yè)內部是否有足夠的信息通信渠道。如果信息通信渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上述意圖，然后與危機戰(zhàn)略背道而馳。有效的信息通信可以保證所有員工都能充分理解自己的工作職責和責任，相關信息可以傳遞給合適的員工，從而使危機管理的各個環(huán)節(jié)正常運行。企業(yè)內部信息的順利流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。因此，企業(yè)應加強危機管理的信息化建設。以任何理由隱瞞、延遲甚至不報告的行為都是致命的?？煽诳蓸房梢栽谖C發(fā)生時幾小時內聯(lián)系總統(tǒng)，無論是在高級談判還是在加勒比度假，這都是可口可樂嚴格高效組織合作的體現(xiàn)。6、創(chuàng)新(creative)危機管理不僅要充分借鑒成功經驗，還要根據危機的實際情況，特別是新技術、新信息、新思維進行大膽創(chuàng)新。千萬不要墨守成規(guī)，自滿。

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